Hva kan Hurtigrutens fall lære oss om merkevarebygging?

En av Norges aller sterkeste merkevarer har fått seg et skikkelig skudd for baugen. Vi snakker om en merkevare som folk langs hele kysten har følt et emosjonelt eierskap til gjennom mer enn 120 år. Et eierskap som har vedvart til tross for at selskapet har hatt engelske eiere i noen år nå. Hvordan kan så mye gå så galt så fort? Hva kan dette, i etterpåklokskapens tegn, fortelle oss om merkevarebygging?
Hva kan Hurtigrutens fall lære oss om merkevarebygging?

Når man jobber med utvikling av merkevarer, jobber man gjerne langs tre ulike akser: Innsikt, strategi og implementering. For å oppnå gode resultater må man prestere godt på alle aksene. Man kommer ikke langt med en strategi basert på feil innsikt. Shit in, shit out. Og hvis du ikke evner å implementere strategien på en god måte, kan du heller ikke forvente noen særlig effekt.

 

Hvor var det Hurtigruten gikk feil, og hva kan vi lære av dette?

La oss gå litt tilbake i tid, til før engelske Silk Bidco i 2014 tok over brorparten av selskapet. I selskapets daværende merkeplattform kan vi lese om en visjon som oppsummeres i «Ekte opplevelser i unike farvann». I forklaringen på hva de legger i dette kan vi blant annet lese at det handler om at «Når vi går på jobb, gjør vi det for at mennesker skal ha muligheten til å bo der de ønsker, og for at andre skal kunne oppleve storslått natur og lokal kultur. […] vi skal være like mye til for lokalbefolkningen som for turistene». Dette er en visjon som anerkjenner viktigheten av et sterkt renommé hos folket på stedene de legger til kai langs hele kysten vår. For nordnorske ører er dette for musikk å regne.

 

Ny merkevareplattform

Men denne plattformen ble senere erstattet av en ny visjon i forbindelse med en prosess som ble satt i gang like etter oppkjøpet i 2014. Den nye visjonen lyder «Verdensledende på opplevelsesreiser». Altså en langt mer kommersiell inngang enn den foregående visjonen. Borte er alt som har med å være like mye til for lokalbefolkningen som for turistene. Nå handler det om å bli verdensledende. Ambisiøst, men kaldt.

Den nye visjonen blir myket noe opp av en misjon, som lyder som følger: «Tilby trygge, unike, aktive og bærekraftige opplevelser, som skaper minner for livet.» I tillegg fant selskapet frem til fire kjerneverdier som alle føles relevante for Hurtigruten og deres virke:

WE Inspire – Vi skaper positivt engasjement
WE Empower – Vi gjør hverandre gode
WE Care – Vi utgjør en forskjell
WE Explore – Vi ser alltid etter forbedringer

 

Hva gikk galt?

På papiret ser den nye merkevareplattformen helt fin ut, om enn med en litt kald visjon. Men dette kan forsvares gjennom et argument om ambisjoner om svært høy kvalitet på leveransen deres. Så hva var det som gikk galt?

I etterkant av skandalen på MS Roald Amundsen har det kommet frem en rekke opplysninger som tyder på at i alle fall implementeringen av den nye merkeplattformen ikke har blitt gjort på en tilstrekkelig grundig måte. Det har kommet frem informasjon om særdeles lave lønninger til utenlandsk arbeidskraft, og om en fryktkultur der ansatte frykter for sin egen stilling eller eventuelle opprykk dersom de melder fra om kritikkverdige forhold.  Det tyder jo på at kjerneverdiene de ble enige om i plattformen ikke har nådd ut i alle ledd i organisasjonen, og i alle fall ikke blitt etterlevd.

Videre er det også, i etterpåklokskapens tegn, ganske lett å peke på en strategi som ikke i tilstrekkelig grad tar hensyn til lokalbefolkningen langs den norske kysten. Kanskje har man vært litt for navlebeskuende i jakten på en styrket bunnlinje for eierne, og glemt (eller valgt) å se bort i fra noen viktige stakeholders. Uansett har man valgt å snu seg litt vekk fra mye av den historikken som i svært lang tid har gitt merket en svært høy stjerne hos det norske, og spesielt det nordnorske folk.

Nå var det selvfølgelig ikke en feilslått merkestrategi alene som forårsaket den krisen Hurtigruten nå befinner seg i. Coronaviruset hadde utvilsomt en finger med i spillet der. Men samtidig kan man hypotisere rundt hvordan hele hendelsesforløpet hadde blitt håndtert dersom det var en annen internkultur i selskapet, en kultur som i større grad inviterte til etterlevelse av de vedtatte kjerneverdier. Hva om de som var ombord var mer opptatt av å gjøre hverandre gode («we empower»). Hva om de var enda mer rigget for å faktisk utgjøre en forskjell («we care») i en vanskelig situasjon. Hva om de faktisk hadde hatt tid til å se etter forbedringer («we explore»), eller i det minste til å faktisk gjennomføre de tiltakene de hadde sagt de skulle gjøre for å forhindre smitte. Hvis kjerneverdiene hadde blitt etterlevd i større grad, hadde neppe den skjebnesvangre seilasen noensinne funnet sted. Noe den heller ikke burde ha gjort, skal vi tro rapporten fra den uavhengige granskningen av det som skjedde.

 

Læringen

Dette eksemplifiserer på en veldig tydelig måte at merkevarebygging og forretningsstrategi henger veldig tett sammen. Merkevarebygging handler om så uendelig mye mer enn et fint design og en fengende reklame. Det handler også om mer enn visjoner og verdier som ser bra ut på papiret. Det handler om å skape ektefølt engasjement, både internt og eksternt, som bygger en emosjonell binding mellom mennesker og merker. Medarbeidere skal komme på jobb med et ønske om å blø for drakta, og målgruppen skal være stolt av å la seg assosiere med merket i form av kjøp og gjenkjøp. Det får man kun gjennom en grundig og god merkevareprosess der flest mulig medarbeidere involveres er viktig helt fra innsikt til implementering.

Ja, det er lett å være etterpåklok. Men med en god merkevareprosess der man bruker tid på innsiktsarbeidet, og anvender innsikten aktivt til å utvikle en god strategi, som deretter implementeres med kløkt og kreativitet, både internt og eksternt, så er det fullt mulig å være ganske klok i forkant også.